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5月份，又收购凌达压缩机和格力电工公司剩余股权，实现全资控股。
公司通过收购空调核心零部件生产商，实现了空调产业链的纵向整合，保证了核心零部件供应同时也控制了成本。”
徐良微微颔首。
压缩机和电机作为空调最核心的零部件，分别占成本约35%和15%左右。
格力依靠凌达压缩机和凯邦电机两个全资子公司，保证了空调核心零部件供给的质量和数量。
同时，两大公司不仅给格力供货，同时也是华夏空调压缩机和电机领域的大公司，
不过技术底蕴不够，只能生产一些低端产品。
但这也是华夏工业的常态，毕竟起步晚，想要几年内赶上人家几十年的技术积累根本不可能。
“生产，还包括产品。
1988年-2000年是格力的起步阶段，公司以组装为主，核心零部件依赖进口。
随着凌达压缩机和凯邦电机的收购，格力初步拥有自主研发和制造核心零部件的能力，接下来我们的主要发展战略是：投资研发自己的核心技术，用自己的技术生产自己的产品，成为生产和研发一体的顶尖家电公司。”
“销售方面，继续‘淡季返利’和‘年终返利’政策，吸引经销商加盟，充分调动经销商积极性，扩张格力的销售网络。
继续推行格力首创的‘区域性销售公司模式’……”
看着董珠明骄傲的表情，徐良能理解她的感受。
‘淡季返利’和‘年终返利’政策为格力的发展立下了汗马功劳。
为了解决经销商之间的恶性竞争，比如价格战和窜货问题。
1997年底，格力的首家区域性销售公司在北湖成立。
销售公司联合了区域的大型经销商，共同出资组建销售公司。
公司统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。
至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。
可以说，格力之所以发展的那么快，‘区域性销售公司’至关重要。
“下一步我们准备引入经销商持股，形成利益共同体，深度绑定经销商。”
目光看向徐良，神色自信。
“以上就是格力未来五年内发展战略。”
徐良笑着拍了拍手。
“非常优秀的战略，沿着这个战略走下去，我
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